【黑马】嘉御基金创始合伙人兼董事长黑马实验室导师卫哲在开始,证明 问答 黑马 如何 成功 卫哲

    嘉御基金创始合伙人兼董事长黑马实验室导师卫哲在开始,证明 问答 黑马 如何 成功 卫哲

嘉御基金创始合伙人兼董事长、黑马实验室导师卫哲

在开始今天的黑马问答前，先思考三个问题：

如何进行精细化运营？如何解决销售流失率高的难题？品牌升级需要注意什么？

今天，黑马哥将分享嘉御基金创始合伙人兼董事长、黑马实验室导师卫哲，在嘉御·创业效率黑马实验室的精彩演讲。

q1：如何证明企业的品牌升级是成功的？

无论是to b、to c还是to g，量化衡量一个好品牌的标准都是一样的。

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第一，品牌有溢价。即同样的产品，你的价格比别人高，这证明你的品牌升级了。

第二，获新速度比别人快。比如你过去成单速度是6个月，现在成单速度是3或4个月。

第三，复购率高。复购率高，证明品牌够强。

当你连品牌升级的目标都无法确认时，就不要轻言品牌升级。与其空言品牌升级，不如做产品迭代，品牌升级需要靠产品不断地迭代，产品迭代不求多。

比如苹果，如果苹果的产品一直停留在苹果3系列，那苹果早就没了。再比如华为，一开始，华为手机很便宜，获新速度也很慢，但现在华为手机的价格逐渐跟苹果差不多了，甚至有些产品价格比苹果更贵了，复购率也更高了。华为就是一个在2c消费端进行品牌升级的典型案例。

q2：如何解决销售流失率高的问题？

第一，企业的整体激励方案可能出了问题。

很多企业给不出更高的业绩提成，是因为营销费用比你高。当你的营销费用比较低的情况下，你应该提高销售提成，比如你比业内高50%甚至100%，那么你的人才结构将立刻稳定。如果你想要提高转化率，稳定销售团队，这是最好的办法。

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第二，企业的销售制度可能出现了问题。

你可以重新设计销售制度，引进几个核心岗位，而不是寄希望于依赖外部顾问来解决问题。这几个核心岗位不一定负责整个销售团队，而是可以分为若干个小组，每个小组由一个核心中层带领并管理，你也可以允许不同团队设计不同的政策和方法。

第三，企业的招聘源头出了问题。

如果你只出8000元的月薪，那么你只能在能力为月薪6000-7000元的人里挑选，你应该争取去其它公司能挣8000元的人里挑选人才。

q3：如何进行精细化运营？

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精细化运营的第一步是学会分类。

你要分析，为什么有些客户做得很好？有些客户做得不好？为什么在有些客户那挣钱？在有些客户那不挣钱？

如何做分类？比如，团队分类、员工分类、客户分类、区域分类、不同类型的加盟商分类……分完类后再分类。

精细化的第二步是分解、对标。

比如你有一支十人的销售团队，找出第一名、第二名，分解他的动作，然后让所有人进行对标。

精细化的第三步是“先内后外”。

“先内后外”，因为外很难学，所以先分析自己，等把自身分析差不多了，再找到行业中做得更好、效率更高的企业，对其进行分解对标。

q4：您是否认同“高频和低客单价适合用补贴方式获客，低频和高客单价适合用广告方式获客”这一说法？

都不好，我不喜欢补贴，也不喜欢广告。

频率是由客户决定的，不要轻言高低频。如何界定高低频？你不要被自身平台数据所迷惑，只找平台最高数或平均数，而应找到最典型用户进行分析。什么是最典型用户？就是平台上最大群体的人数，分析其消费频率是多少。

通常，我们把产品和服务分为几类：

1、日活型产品。比如，瓶装水是个日活型产品，它是绝对的快消品。

2、周活或月活型产品。再比如，咖啡对欧美人来说是绝对的快消品，但对中国人来说却是周活或月活型产品，因为中国大部分人不是每天喝咖啡，所以咖啡对中国人来说是相对快消品。

3、季活型产品。

4、年活型产品。年活型产品叫相对耐用品，消费者一年买一次或两次，三五年买一次的产品叫绝对耐用品。

如果你能想清楚自己的产品是哪种活跃频率，对你设计模型非常重要。

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